La estrategia, es un documento que los clientes valoran y claman con urgencia, con presentaciones que atraen, concientizan y generan reflexiones. El problema inicia cuando los equipos desarrollan buenas tácticas que olvidan los principios esbozados, descontextualizando la estrategia. La situación reincide cuando la inacción del cliente y su equipo o cuando se presentan crisis, previamente advertidos, que terminan por develar que no comprendieron que es estrategia, porque la culpa ha sido de ella o ausencia de ella.
Seguramente en este punto te habrás sentido identificado, bien sea como cliente o como consultor, en especial los últimos, quienes de forma creativa cual pintor a su arte, se desarrollan metodologías para aterrizar la estrategia. Se han utilizado desde los tiempos de Napolitan los memorándums estratégicos para mantener informado al cliente y sus equipos, el asumir la operación de las tácticas como una forma de complementar la estrategia y la bajada de productos, a través de metas planteadas. Todas tienen en común que buscan reducir la incertidumbre del cliente, operacionalizar las tácticas y enfocar la acción política.
Definamos que es estrategia, para Lawrence Freedman es “proceso de ideas anticipatorias referidas a acciones dirigidas a conseguir nuestros objetivos de acuerdo con nuestras posibilidades”. Son principios de acción que te permite crear constructos de diversos escenarios para el logro de tus objetivos, con capacidad adaptativa, resiliente y es la base para el desarrollo de tácticas. Los constructos deben ser operacionalizado, estructurados y provocados para conquistar la meta.
La estrategia no es un simple plan de acción, es una forma de pensar que conecta los fines con los medios disponibles, anticipa escenarios y gestiona tensiones. Una buena estrategia permite definir prioridades, asignar recursos de manera inteligente y proyectar dirección en medio del caos. En contextos organizacionales, de campaña o gobierno, es una herramienta clave para orientar esfuerzos y lograr impacto sostenible. La funcionalidad de la estrategia radica en su capacidad de ordenar, focalizar e inspirar, que proyecte sobre los escenarios los principios de anticipación y acción para el logro de metas.
Organiza y ordena al proyecto al establecer un marco de referencia compartido, focaliza al permitir distinguir lo esencial de lo accesorio, e inspira al brindar sentido de propósito. En organizaciones complejas, una estrategia bien articulada actúa como brújula colectiva que alinea equipos, promueve la acción coordinada y permite adaptar el rumbo sin perder el norte ¿Qué puede apoyar la implementación de la estrategia? El medir los resultados es una forma de validarlo, desde la percepción de la encuesta, el alcance digital, la conformación de la estructura y toda acción que se traduzca en resultados tangibles para el proyecto.
En mi caso particular, desde una época he venido aterrizando la estrategia con una metodología que tomé de una experiencia privada, a través de John Doer descubrí los OKR que es Objectives and Key Results (Objetivos y Resultados Clave). Esta metodología permite traducir la visión estratégica en acciones concretas, medibles y evaluables. El objetivo define lo que queremos lograr y los KR señalan cómo sabremos que lo estamos logrando. Un objetivo debe ser ambicioso, motivador y claro en su dirección. Los resultados clave deben ser medibles, verificables y acotados en el tiempo.
Por ejemplo, si el objetivo es "Fortalecer nuestra presencia territorial", algunos KR podrían ser: “Constituir equipos en 20 municipios antes del tercer trimestre”, “Realizar al menos 3 asambleas regionales con más de 200 asistentes” o “Incrementar la base de datos en un 25% en zonas rurales”. Estas métricas se convierten en faros que orientan la acción y permiten ajustar el rumbo, incentiva la competencia interna y generan compromiso al logro de forma tangible.
Lo fundamental en el proceso de construcción de los OKR es la participación activa del equipo, para incluirlo en la toma de decisión, aterriza las ideas, eleva el nivel de compromiso y genera corresponsabilidad en el logro de los mismos. Permite traducir la visión estratégica en metas concretas, medibles y accionables. Su virtud principal es que combina ambición con enfoque, promoviendo la responsabilidad compartida y la mejora continua.
La creación de los KR no debe ser un ejercicio vertical ni exclusivo de la alta dirección. Los resultados clave (KR) deben ser definidos colectivamente, así se logrará alinear mejor con la realidad operativa, se identifican desafíos con mayor precisión y se fomenta una cultura de ejecución. Involucrar al equipo en este proceso es clave para generar apropiación, alinear expectativas y fomentar la corresponsabilidad. Cuando los equipos participan en definir los resultados clave, comprenden mejor la lógica detrás de los objetivos y pueden identificar indicadores más realistas y retadores.
Finalmente, es importante ver los KR no como simples métricas de control, sino como señales que marcan el camino hacia el objetivo. Funcionan como faros que permiten monitorear el avance, ajustar acciones y celebrar logros. En un entorno cambiante, tener claridad sobre lo que se quiere lograr y cómo medirlo es una ventaja competitiva. Estrategia y OKR, combinados, ofrecen una guía poderosa para actuar con sentido, coherencia y efectividad.
Raniero Cassoni
Consultor político especializado en estrategia de vínculos sociales en gobiernos, campañas y RSE. Cuenta historias con propósito para lograr resultados en comunicación, políticas públicas y operación política. Ha trabajado en más de 9 países de América Latina. Vicepresidente de AVENCOPOL, fundador de Strategos, Magíster en Gerencia Pública (IESA) y politólogo (UCV).
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